Vamos falar das startups em Israel: como construir uma de sucesso

Por Hayim Makabee*

Neste momento difícil de Israel, temos de manter como objetivo voltarmos logo a nos preocuparmos com as nossas startups. Somos referência mundial no setor.

Vale a pena então, falar a respeito desse tema, não só para exercitar nossa autoestima, mas para deixar claro que nosso objetivo é a paz por meio do desenvolvimento. Para que, em breve, esse volte a ser um dos assuntos palpitantes no país. Temos de seguir em frente.

Em geral, o fundador de uma startup precisa fazer muitas coisas difíceis. É ainda mais difícil porque o fundador provavelmente fará essas coisas difíceis pela primeira vez.

Um dos melhores livros sobre esse tema é The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers , de Ben Horowitz, cofundador da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz. Abaixo trago algumas citações selecionadas de seu livro:

“As coisas difíceis são difíceis porque não existem respostas ou receitas fáceis. Eles são difíceis porque suas emoções estão em desacordo com sua lógica. São difíceis porque você não sabe a resposta e não pode pedir ajuda sem demonstrar fraqueza.”

“Os CEOs de startups não devem apostar nas probabilidades. Ao construir uma empresa, você deve acreditar que há uma resposta e não pode prestar atenção às chances de encontrá-la.

Você apenas precisa achar isto. Não importa se as suas chances são nove em dez ou uma em mil; sua tarefa é a mesma.”

“As pessoas sempre me perguntam: “Qual é o segredo para ser um CEO de sucesso?” Infelizmente, não há segredo, mas se há uma habilidade que se destaca é a capacidade de focar e fazer o melhor movimento quando não há bons movimentos.”

Acredito que a abordagem mais eficaz para ter sucesso é evitar os erros básicos que estão sendo cometidos pela maioria dos empreendedores.

Abaixo apresento uma lista desses erros comuns no “caminho para o desastre”, que foi tema de uma aula muito interessante que tive no ThePowerMBA , baseada no trabalho de Eric Ries, autor de  The Lean Startup.

Erro típico 1: planejamento excessivo

A maioria dos fundadores de startups gasta um tempo considerável trabalhando em um Plano de Negócios (BP) detalhado.

Este BP inclui, entre outras coisas, as conclusões de estudos de mercado, análises competitivas e projeções financeiras, tanto para as despesas futuras como para as receitas esperadas.

O principal problema é quando os fundadores gastam muito tempo pensando e fazendo todo tipo de análise em vez de validar seu produto.

Com efeito, ao preparar o PN os empresários podem estar a aprender sobre o mercado e sobre a concorrência, mas isso não é útil para validar o seu produto nem para validar o seu modelo de negócio.

Em outras palavras, esse tipo de planejamento não ajuda a aproximar a empresa do product-market fit, que deveria ser o principal objetivo de qualquer startup em estágio inicial.

“Os planos são apenas boas intenções, a menos que degenerem imediatamente em trabalho árduo.” – Peter Drucker, autor e consultor de gestão.

Erro típico 2: confiança e otimismo excessivos

Os empreendedores são otimistas naturais. São o seu otimismo e confiança que lhes permitem enfrentar o risco de criar uma empresa startup.

As pessoas que não têm este nível de pensamento positivo sobre as suas capacidades não abandonarão a segurança dos seus empregos para iniciar um novo negócio. No entanto, este otimismo pode ser muito perigoso quando os fundadores assumem que sabem o que vai acontecer.

É claro que os fundadores de startups devem ser otimistas e também ter confiança em suas habilidades, mas ao mesmo tempo devem assumir que estarão errados.

A maioria dos fundadores não tem muita experiência empresarial antes de criar sua startup, então eles tentarão muitas coisas difíceis pela primeira vez .

Mesmo que tenham experiência anterior, se o produto for realmente inovador, não devem fazer muitas suposições sobre como o mercado reagirá à ideia do produto.

“Fazer suposições significa simplesmente acreditar que as coisas são de uma certa maneira, com pouca ou nenhuma evidência que mostre que você está correto.” – Daniel Handler, autor do livro

Erro típico 3: aconselhamento especializado em vez de validação do cliente

Muitos fundadores de startups, ao tentarem obter feedback para suas ideias, procuram conselhos de “especialistas” ou amigos. Esse tipo de feedback é facilmente acessível e em geral ajuda os empreendedores a reforçarem suas crenças.

O problema é que este conselho também pode ser muito enganador, porque é fornecido por pessoas que não têm “a pele no jogo”.

Os especialistas em negócios podem nos fornecer comentários valiosos quando sua experiência for relevante. Mas quando um produto é muito inovador, apenas o aprendizado validado com clientes reais é importante.

Usuários reais, que pagam com seu dinheiro para comprar nosso produto ou acessar nosso serviço, têm “a pele no jogo”. Somente esse tipo de validação poderá aproximar a empresa do ajuste produto-mercado.

“Seus clientes mais insatisfeitos são sua maior fonte de aprendizado.” – Bill Gates, fundador da Microsoft

Erro típico 4: construir o produto perfeito

Infelizmente, muitos fundadores de startups são perfeccionistas. Este é particularmente o caso dos fundadores técnicos, que podem considerar inaceitável implantar um software com alguns bugs ou funcionalidades parciais.

Estes fundadores vão atrasar a data de lançamento, e consequentemente adiar o contacto com clientes reais, tentando construir o produto perfeito.

Por outro lado, as empresas iniciantes em estágio inicial devem sair da fase de construção e começar a aprender o mais rápido possível. Enquanto o software está sendo implementado, ninguém o utiliza para nos fornecer qualquer tipo de feedback.

Nesta fase, a empresa apresenta uma taxa de consumo elevada, mas uma taxa de aprendizagem muito baixa.

Somente o aprendizado validado permite que a empresa progrida em direção à adequação do produto ao mercado antes que todos os recursos da empresa se esgotem.

“Se você não fica envergonhado com a primeira versão do seu produto, você o lançou tarde demais.” – Reid Hoffman, fundador do LinkedIn.

Erro típico 5: manter um segredo

É comum que fundadores de startups tenham medo de compartilhar suas ideias com outras pessoas. Eles não contam a ninguém sobre sua visão nem sobre as características do produto porque acham que alguém vai roubar sua ideia de startup. Eles querem que seja segredo.

Mas este receio é prejudicial para os fundadores. Eles não podem se beneficiar por manter um segredo. Em contrapartida, o objectivo dos empreendedores deveria ser validar as suas ideias o mais rapidamente possível.

Não podemos aprender nada com uma ideia que não está sendo exposta ao mercado.

“Ideias são mercadorias. A execução delas não é.” – Michael Dell, CEO da Dell

Erro típico 6: foco prematuro na lucratividade

Alguns fundadores de startups se concentram muito cedo em ganhar força. Isso significa que eles tentam o mais cedo possível tornar sua startup lucrativa e começar a crescer sem investimentos adicionais.

Em outras palavras, eles tentam iniciar sua empresa.

No entanto, para uma startup em estágio inicial, o único objetivo é aprender e todo o resto é desperdício.

É extremamente arriscado tentar tornar-se rentável quando a empresa ainda não fez um esforço real para se aproximar do produto-mercado.

Uma startup em estágio inicial poderia facilmente consumir todos os seus recursos tentando vender um produto que não está pronto para ser vendido.

“No mundo dos negócios, todos são pagos em duas moedas: dinheiro e experiência. Faça a experiência primeiro; o dinheiro virá mais tarde.” ― Harold S. Geneen, ex-presidente da ITT Corporation.

Erro típico 7: foco em métricas de vaidade

Frequentemente observamos que empresas iniciantes em estágio inicial se concentram em métricas de vaidade .

Esse tipo de métrica inclui o número de logins de usuários, o número de downloads de aplicativos e o número de curtidas nas redes sociais.

Eles não são indicativos da adequação do produto ao mercado porque podemos aumentar cada uma dessas métricas simplesmente aumentando nossos gastos com marketing.

Por outro lado, os fundadores de startups devem se concentrar em métricas acionáveis .

Exemplos dessas métricas são a Taxa de Conversão, o Custo de Aquisição do Cliente (CAC) e o Valor de Vida do Cliente (CLTV). Se conseguirmos melhorar a Taxa de Conversão, reduzir o CAC ou aumentar o CLTV, estaremos nos aproximando do ajuste produto-mercado.

“As métricas de vaidade causam estragos porque se aproveitam de uma fraqueza da mente humana. Na minha experiência, quando os números sobem, as pessoas pensam que a melhoria foi causada pelas suas ações, pelo que quer que estivessem a fazer naquele momento. É por isso que é tão comum ter uma reunião em que o marketing pensa que os números aumentaram devido a um novo esforço de relações públicas ou de marketing e a engenharia pensa que os melhores números são o resultado dos novos recursos adicionados. … Métricas acionáveis ​​são o antídoto para esse problema. Quando causa e efeito são claramente compreendidos, as pessoas são mais capazes de aprender com as suas ações. Os seres humanos são aprendizes inatamente talentosos quando recebem uma avaliação clara e objetiva.” – Eric Ries, autor de A startup enxuta.

*Hayim Makabbe mora desde 1992 em Israel. É CTO da Dooiu, uma Fintech Social inovadora. Atua em outras startups, tendo mais de 25 anos de experiência na indústria israelense de alta tecnologia.